GyAO: la toma de decisiones
GyAO
La toma de decisiones es un factor clave en las organizaciones y está directamente relacionada con la práctica administrativa. Se da en todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Según Robbins y Coulter las etapas del proceso de toma de decisiones son: Identificación de un problema, ver el inconveniente que impide el logro del proyecto. Identificación de los criterios de decisión, que son los métodos de valoración que guían para poder decidir. Ponderación de Criterios, cuando se toman decisiones se pondera, priorizar y decide, dando una valoración desde lo más importante a lo menos importante. Desarrollo de alternativas, es listar las alternativas viables que puedan resolver el problema, identificando y enumerando sin evaluarlas. Análisis de alternativas, ahora sí se evalúan cada opción listada con junto con todos los criterios de decisión. Selección de una alternativa, elegir la mejor alternativa por su puntaje más alto. Implementación de una alternativa, comunicar la decisión a todos y lograr que se comprometan a participar del proceso, siempre reevaluando cambios que puedan surgir sobre la marcha, si es una decisión a largo plazo. Evaluación de la efectividad de la decisión, la evaluación del resultado y si se resolvió el problema. Si el problema existe, se evalúa que salió mal con las alternativas. Si se puede corregir o iniciar nuevamente el proceso con todas sus etapas.
Los tipos de sistema de pensamiento que emplean los gerentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan, debido a que toman diversas decisiones racionales a diario; lo hacen desde las elecciones lógicas, consistentes y objetivas, buscando los mejores intereses de la organización.
El concepto de racionalidad limitada hace referencia a que las personas tenemos una racionalidad limitada y nuestras decisiones se ven influidas por nuestras emociones, la intuición y la razón. Los gerentes desde un enfoque más realista toman decisiones racionalmente limitados -acotados- dentro de los límites -cotos- de su capacidad de procesar información. Además, para complementar la toma racional limitada los gerentes utilizan la toma de decisiones intuitiva basados en la experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Al tener cierta experiencia el gerente actúa con más rapidez, logrando un mejor desempeño.
La implicancia sobre la de toma de decisiones en un mundo que cambia constantemente, no es sencillo. Los gerentes necesitan buenas habilidades con respecto a la toma de decisiones para planear, organizar, dirigir y controlar. Esto es, comprender las diferencias culturales. Saber cuándo rendirse. Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rápidamente al entorno modificado.
Planear eficazmente es algo que todos los gerentes tienen que hacer, porque implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr esos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral. Cuando decimos que algunos gerentes eligen no llevarlo a cabo se debe a que es un proceso difícil y a veces frustrante, tienen que vivir con la decisión y sus consecuencias, buenas y malas. Algo similar ocurre cuando los gerentes tienen que abandonar los planes, porque es lo necesario para alcanzar los objetivos. Este desarrollo planes tienen que ser específicos y flexibles para que sean útiles, porque la planeación es un proceso continuo que cambia sus dinámicas. Eso implica que hay que estar preparados para los cambios y así encontrar mejores soluciones. La responsabilidad de establecer qué hacer y cómo hacerlo.
Los gerentes se benefician porque involucran en el proceso de planeación a más miembros de la organización, siendo así un equipo de trabajo que desarrollan planes y cuando un miembro se atrasa, hay un plan de apoyo y "recuperación" porque el equipo ve que en realidad los planes se hacen para dirigir y coordinar el trabajo.
El planeamiento estratégico comienza con una etapa de inteligencia que implica seis pasos de administración estratégica, definiendo así la estrategia que guiará las acciones de toda la organización y luego su implementación:
Identificación de la Misión, Objetivos y estrategias actuales de la organización.
Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas.
Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades, recursos, capacidades y competencias para crear valor. Control Preventivo.
Formulación de la Estrategia.
Implementación de la Estrategia: Ejecución. Control Concurrente.
Evaluación de Resultados: Control de resultados.
Si bien están muy vinculadas entre sí, la implementación de la estrategia es muy diferente de su formulación. Dado que, la finalidad que tiene la Dirección Estratégica es el acoplamiento de los sistemas administrativos, la estructura y cultura de la organización, a fin de lograr los objetivos propuestos. Asimismo, la Dirección Estratégica es una forma evolucionada de un proceso continuo de búsqueda y de aprendizaje, tanto de la organización en su conjunto como de sus miembros individuales. Los principales contrastes entre las etapas del proceso son que al separar lo estratégico de lo operativo, difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. Automáticamente parece que los planes específicos son más preferibles a los planes con poca dirección. Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones.
En mi vida personal pongo en práctica el planeamiento de alcance operacional, con una proyección a corto plazo en pos de alcanzar las metas impuestas y la especificidad determinada. Prefiero siempre que los planes sean direccionales, porque son de una perspectiva más adaptable, general y lo que incide en un enfoque amplio.
RESOLUCIÓN DE ANÁLISIS DEL CASO (Fundamentado apoyándose en la teoría)
Lea el caso y conteste a las siguientes preguntas con una breve fundamentación: Caso “Restaurante Comaqui” Usted es el dueño de un nuevo e importante restaurante que se inaugurará en la costa atlántica en las proximidades de la Localidad balnearia de Pinamar. El restaurante no sólo tendrá salón, sino que realizará delivery takeaway. Para que este nuevo emprendimiento tenga éxito, usted deberá analizar algunos aspectos de relevancia. Uno de ellos será el diseño organizacional con los mecanismos de coordinación; otro garantizar que los empleados que se desempeñarán dentro de dicha organización se enfoquen en proporcionar a los clientes un servicio con la mayor calidad posible. En relación a lo anterior actualmente usted se encuentra definiendo los perfiles de los nuevos puestos a incorporar. Asimismo está pensando en cómo crear una cultura que promueva un servicio de alta calidad, que anime a los empleados a comprometerse con su trabajo evitando las altas tasas de rotación y los elevados niveles de ausentismo que se registran en el rubro gastronómico.
Consignas:
1. Los factores que generan motivación e incentivan a los empleados son, los que no generan insatisfacción ante su ausencia, pero generan motivación cuando se obtienen. Teoría desarrollada por el autor Frederick Herzberg. Entonces para poder crear un buen ambiente laboral de manera eficiente, efectiva y sin conflictos, se necesita que los empleados estén satisfechos con su trabajo y motivados a esforzarse al máximo para alcanzar las metas. La motivación es un comportamiento alineado con los objetivos, es el motor de una decisión, que busca una recompensa por la satisfacción misma de realizarlo. Trabajar de lo que a uno le gusta van más allá de lo económico o la posición social. Es luchar por las metas con optimismo y compromiso con la organización.
La teoría de las expectativas de Víctor Vroom se basa en que las personas eligen los comportamientos que les generarán mejores resultados según sus expectativas. En esta teoría se evalúan tres relaciones fundamentales: expectativa, instrumentalidad y valencia. La expectativa es el esfuerzo individual con el desempeño que espera por sus aportes. Estas son altas si se cree que con esfuerzo resultará en un desempeño esperado elevado. La instrumentalidad se basa en evaluar los beneficios que le aporta tener un buen desempeño. Y la valencia se refiere a la riqueza, a las recompensas por el cumplimiento de los objetivos individuales. El resultado será sentir una mayor motivación por elegir determinado comportamiento.
2. La cultura abarca los valores, principios, costumbres y formas de hacer las cosas que influyen en la manera en que actúan en la organización. Tiene incidencia sobre la organización formal y la informal. El concepto de cultura hace referencia a la forma en que interactúan las personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas -Chiavenato-. Etkin señala que “la cultura organizacional no es externa a los participantes, no es impuesta desde afuera. El concepto refiere al proceso de comprender o internalizar los códigos y pautas de relación. La cultura se construye en la interacción cotidiana y desde allí influye en los comportamientos. Los contenidos de la cultura no vienen de una decisión o estrategia de la organización. Las decisiones y estructuras influyen pero no determinan. Porque las resistencias a esas decisiones directivas son también parte de la cultura” -Etkin-. En este sentido, la cultura es vista como una forma de coordinación y control, la cual influye sobre la conducta de los individuos y los grupos que forman parte de la organización, porque ellos adoptan esos valores, creencias y normas como propios y dejan que rijan sus acciones. Utilizando la cultura adaptativa y participativas, porque son flexibles y se adaptan a las estructuras más modernas. Las decisiones y las cadenas de mando son más planas y mutua de coordinación. Promueven la participación de todos, la creatividad, el debate de ideas y la innovación, con sistemas de recompensa basados en el desempeño.
La estructura de la organización deben estar en consonancia con lo que podría llamarse la “cultura” de la organización, es decir, con el núcleo de valores y creencias compartidos por sus miembros, Roy, Handy. Asimismo, resulta imprescindible una integración con la “cultura” de la organización que genere un clima apropiado y que garantice, en la medida de lo posible,la satisfacción de las necesidades individuales de sus miembros.
3. a) Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración. En la diferenciación vertical -jerarquización- se refiere a la división del trabajo en distintos niveles jerárquicos dentro de una cadena de mando. El trabajo queda dividido por el grado de autoridad que cada persona o unidad tiene sobre los individuos o sectores que están por debajo. Y en la diferenciación horizontal, -departamentalización- consiste en la división del trabajo en actividades y tareas en un mismo nivel de la organización. En el plano vertical, se trata de dar coherencia entre las metas determinadas por cada una de las áreas y los fines y estrategias de la organización. En el plano horizontal, lo que se procura es la coordinación de las áreas en la implementación de las decisiones establecidas.
b) Organigrama: Identificado con el tipo de diseño de Departamentalización horizontal. Estructura Orgánica. Restaurant COMAQUI
Descripción breve de cada una de las partes teniendo presente en la conformación de la estructura de la organización según Mintzberg: Teniendo en cuenta que somos un restaurante que se inicia, contamos con una estructura descentralizada, ya que la autoridad y toma de decisiones se distribuye entre todos y el mando es hasta donde sea posible, con el fin de organizar el trabajo de una manera coherente y progresiva que permita llevar a cabo el proceso de forma eficaz y efectivo con el fin de aumentar los beneficios obtenidos. El restaurante Comaqui, abre al público en general y cuenta con el número de personas repartidas así:
Dueña Gerente
Supervisor - Seguridad e Higiene:
A cargo de
Servicio de Mesa
Personal de Limpieza.
Jefa de cocina - Chef
Ayudantes de Cocina
Recepcionista: que Supervisa el
Servicio de Delivery
c) El mecanismos de coordinación que aplique según el organigrama propuesto es de Supervisión directa: donde la coordinación se consigue cuando una persona se hace responsable de las tareas de otros. Siempre y cuando esta responsabilidad está acompañada de la correspondiente autoridad que le permita al supervisor dar instrucciones y controlar las tareas de los supervisados.
d) Los parámetros de diseño que considero que pueden ser aplicables para el caso es la Estructura Orgánica, puesto que es la que más se acerca a la organización informal donde se basan las relaciones de trabajo abiertas, en el ajuste mutuo y la comunicación informal para coordinar las actividades. La estructura de red tanto como la de autoridad, el control y la comunicación fluyen horizontalmente hacia los centros que poseen el conocimiento necesario para abordar cada problema. Estas organizaciones orgánicas son flexibles y cambiantes de acuerdo con las necesidades que se presentan en cada momento. Este modelo con un entorno distinto, complejo, cambiante e incierto, la estructura orgánica posee características que facilitan su adaptabilidad a los cambios. Son organizaciones creativas e innovadoras. Publicaron los académicos británicos, Burns y Stalker.
4. Diagnóstico estratégico: En base a la información planteada en el caso y a sus impresiones sobre el entorno actual este es el diagnóstico del restaurante Comaqui utilizando el siguiente elemento de análisis:
Analisis F.O.D.A
Fortalezas: Variables internas: La dueña y su hija son Chef, por lo tanto el personal es capacitado constantemente. La elaboración de la comida es produciendo platos de alta calidad y maximizando costos. El esposo de la dueña es Técnico en seguridad e higiene y da las pautas ideales para una buena asepsia y manipulación de productos alimenticios en forma segura. Los trabajadores están motivados, por buenos sueldos y oportunidades de crecimiento. Fuerte valor ético. Compromiso con el medio ambiente. El hijo mayor de la dueña se encarga de la Recepción y atención telefónica, tomar pedidos y manda el delivery, modalidad take-away así el cliente recibe la comida en forma rápida y caliente. Local propio, activo tangible, inversión a largo plazo. Costos fijos, sin el incremento que al inicio de cada año se le suma a los alquileres.
Oportunidades: Variables externas: somos un Restaurante-Delivery único en diez cuadras a la redonda, con un local moderno, cálido y de buena presencia, atención de excelencia, incluso telefónicamente,. Tenemos promociones únicas y precios económicos, delivery al instante y todas las habilitaciones hechas. Las ventas no cesaron porque se desarrolló la capacidad de retroalimentación durante la cuarentena obligatoria y se puede pedir Delivery para abstenerse de alimentos.
Debilidades: Variables internas: No atención en el local por la pandemia del Covid-19. En este sentido la estrategia constituye una guía para abordar una situación particular con medidas para proteger la salud del personal, la familia y los clientes. Esperamos que esto se resuelva pronto. Mientras tanto seguimos todas las pautas sanitarias. Cuidarnos es la mejor manera de cuidar al otro.
Amenazas: Variables externas: El problema del Covid-19. La apertura cercana al local de otro restaurante competidor y con similares características. Aumento de precio en productos alimenticios. Cambios climáticos.
5. El conflicto más común que considero que se podrían presentar en el Restaurant es el Conflicto percibido o latente: por una disputa que surge cuando las metas, los intereses o los valores de individuos y grupos son incompatibles, y estos grupos o individuos obstaculizan o frustran los intentos de los otros de cumplir sus objetivos. Así lo mencionan Hill y Jones, y para determinar la resolución de los mismos sería intentar por los resultados positivos, como soluciones innovadoras al conflicto, que benefician a todas las partes, o la detección temprana de problemas que quedan al descubierto gracias al conflicto. Porque que los resultados del conflicto sean positivos o negativos depende en buena medida de las formas en las cuales estos son manejados.
El poder es tener herramientas para realizar tareas o proyectos, y también es la fuente central de conflicto. Porque estos son inevitables, los conflictos son parte de la vida misma. El tipo de liderazgo que llevaría a cabo sería el democrático, involucrando a todos los empleados en la toma de decisiones, delegando autoridad y utilizando la retroalimentación para capacitar a los empleados y lograr un aprendizaje de grupo. Es un liderazgo participativo en el cual se fomenta la discusión.
Y establecería una solución al conflicto empleando el estilo de negociación, El mito del “pastel entero”: que desemboca en trueques en los que cada parte renuncia a algo, a cambio de otra cosa. La tendencia mental de este estilo de solución lleva a pensar que “lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros”, esta es una reflexión común e infortunada que evita que las partes busquen soluciones en los cuales los dos salen beneficiados.
RESPUESTAS MÚLTIPLES
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